Совершенствование управленческого учета в условиях рынка

Выделение управленческого учета из бухгалтерского международная практика бухгалтерского учета относит к 40-50-х годам XX века. Толчком к его развитию стала депрессия 1930-1933 гг., во время которой, например, в США оказалось, что отсутствие единой системы отчетности позволяет использовать произвольные данные и скрыть действительное финансовое состояние предприятия.

В США управленческий учет отделился в 40 - 50-х годах. В странах западной Европы этот период наступил позже. Выделяют три этапа развития управленческого учета. Первый этап – до середины 30-х годов, когда управленческий учет основывался на методах нормирования труда (СТАНДАРТ-КОСТ). Второй – с середины 30-х до 70-х связан с разработкой и становлением системы ДИРЕКТ-КОСТИНГ. Третий – с середины 70-х до нынешнего времени, связан с усилением роли стратегического управления.

В мировой практике существует два подхода к организации управленческого учета. Первый предусматривает создание замкнутых систем финансового и управленческого учета. Второй – организацию управленческого учета, интегрированного в бухгалтерский. В большинстве стран-членов ЕС используется первый вариант организации управленческого учета. В США, Великобритании, Австралии, Канаде используется второй вариант организации управленческого учета. В Украине также используется второй вариант организации управленческого учета.

Требований к управленческому учету, предусмотренных законодательством, нет. Поэтому нет и однозначного определения управленческого учета. С этой точки зрения, наиболее точным будет такое определение: управленческий учет – это система, которая организована с целью информационного обеспечения процесса принятия оптимальных и оперативных решений при управлении внутрихозяйственный деятельностью предприятия, это система, которая постоянно совершенствуется.

Управленческий учет обеспечивает «обратную связь» оперативному планированию. Планирование деятельности строится на основании результатов анализа. Однако в США и странах Западной Европы анализ носит не ретроспективный, а перспективный характер, т.е. руководителей интересует не столько причины отклонений при выполнении планов, сколько перспективы вложения капитала и в этом оперативное планирование схоже с инвестиционным.

Существующий в механизм оперативного планирования не позволяет оперативно и подробно планировать деятельность предприятия, совершенствования требует также механизм контроля выполнения планов. Поэтому необходимо деятельность предприятия рассматривать как портфель проектов. Каждый проект – это определенное направление деятельности. Проект имеет жизненный цикл, например, год. Проекты могут быть взаимосвязанными и влиять друг на друга, если сгруппировать в портфель несколько проектов.

Процесс планирования начинается с разработки проекта. Определяются необходимые работы, сроки их выполнения, ответственные и необходимые для этого ресурсы. При автоматизации описанного подхода возможно легко рассчитать стоимость проекта и размер прибыли по проекту, составить календарный график движения ресурсов и выполнение работ.

Стоимость проекта по производству продукции фактически составляют переменные расходы. Если рассчитать стоимость проекта «Управленческая деятельность», то можно определить размер постоянных расходов. Разделение расходов на постоянные и переменные – это основа метода ДИРЕКТ-КОСТИНГ, более точного, чем нормативный метод планирования, который применялся раньше. Разделение расходов на постоянные и переменные даст возможность расчета минимального рентабельного объема производства продукции по проекту.

Можно будет провести анализ рентабельности с учетом объема производства (или продажи). Отличие при анализе по методу ДИРЕКТ-КОСТИНГ от анализа по нормативному методу заключается в том, что нормативный метод допускает равномерное увеличение прибыли и себестоимости при увеличении объема продажи, следовательно, объем продажи на уровень рентабельности не влияет.

Анализ рентабельности по методу ДИРЕКТ-КОСТИНГ допускает, что с изменением объема продажи доля постоянных расходов в структуре себестоимости также меняется и вследствие этого меняется уровень рентабельности, что и происходит на самом деле. Эти возможности были недосягаемы при применении нормативного метода. Использование системы ДИРЕКТ-КОСТИНГ позволит использовать широкий методологический аппарат, разработанный ведущими зарубежными специалистами.

Многоуровневый аналитический учет сильно увеличивает объем учета и снижает его оперативность, поэтому по мере возможности следует избегать увеличения числа уровней и применять средства автоматизации учета. Целесообразно изменить бухгалтерский учет таким образом, чтобы все расходы по проекту относились не только на элемент расходов, но и на конкретную работу.

В плане реализации возможны два варианта: иерархический и параллельный. В иерархическом варианте учет будет строиться следующим образом: счет – субсчет – проект – работа – элемент расходов. При параллельном учете все расходы должны содержать отметку, на какую работу они направлены. В этом случае учет будет строиться следующим образом: счет – субсчет – проект – элемент расходов (работа). Расходы по проекту можно будет пересмотреть как по элементам расходов, так и по работам.

Без применения средств автоматизации при организации управленческого учета объем планирования и учета сильно вырастет, поэтому детализации и оперативности достичь не удастся. Поэтому, применение программно-технических комплексов для автоматизации оперативного планирования и бухгалтерского учета – это единственный приемлемый вариант организации управленческого учета на новом уровне.